現(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)都想擺脫管理對人員的桎梏，紛紛選擇購買ERP系統(tǒng)來解決管理銷售中遇到的難題，但也越來越多的中小企業(yè)從初的信心滿滿到終失敗告終，五通軟件管家婆品牌結(jié)合多年的ERP實施經(jīng)驗來淺淅其中原因：  具體分析如下： &ems…

現(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)都想擺脫管理對人員的桎梏，紛紛選擇購買ERP系統(tǒng)來解決管理銷售中遇到的難題，但也越來越多的中小企業(yè)從最初的信心滿滿到最終失敗告終，五通軟件管家婆品牌結(jié)合多年的ERP實施經(jīng)驗來淺淅其中原因：

  具體分析如下：

  一、沒有系統(tǒng)、科學(xué)的IT規(guī)劃導(dǎo)致項目的失敗

  企業(yè)信息化特別是制造業(yè)信息化提了那么多年，各種各樣的信息化特別是ERP系統(tǒng)的名詞術(shù)語也流行了多年，甚至國務(wù)院組織架構(gòu)為了配合信息化帶動工業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略都整合、成立了工業(yè)與信息化部予于政策的支持和配合，但企業(yè)方卻始終走不出實施ERP系統(tǒng)成功率低的魔咒，不僅導(dǎo)致項目失敗，甚至有時候更會牽聯(lián)出企業(yè)自身的若干問題而導(dǎo)致企業(yè)在付出了極大的時間成本和資金投入的同時造成了對ERP供應(yīng)商和實施服務(wù)商的極度不信任。

  為什么會出現(xiàn)這種狀況？

  首先是企業(yè)方對ERP系統(tǒng)的實施投入非理性和情緒化造成的，通過筆者的工作經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，不光人身上會發(fā)生一些非理性和情緒化的現(xiàn)狀，企業(yè)在做出某項決策的同時也可能會出現(xiàn)這種狀況。（歸根還是人導(dǎo)致的）

  如企業(yè)方特別是某些中小企業(yè)的高層決策者知道信息化但卻不懂信息化，從各種渠道都能夠了解ERP系統(tǒng)卻不知道如何在本企業(yè)實現(xiàn)之。使之在信息化的道路上容易犯頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象非常普遍，使之制訂信息化推廣政策與計劃時沒有連續(xù)性，更不會立足本企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯做出系統(tǒng)、科學(xué)的IT規(guī)劃和實施方法論。

  沒有系統(tǒng)的、科學(xué)的企業(yè)IT規(guī)劃方案是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)失敗的一大主因，有些沒有經(jīng)過規(guī)劃的企業(yè)有可能會獲得短期的、階段性的成功，但隨著企業(yè)的發(fā)展必然會爆露出更嚴(yán)重的危機(jī)。

  二、觀念認(rèn)識不到位導(dǎo)致ERP項目的失敗

  其實這一點是最重要的，因為實施目標(biāo)企業(yè)對ERP乃至信息化的認(rèn)識觀念完全決定了項目的成功與否，但這樣說就顯得話題太大，為了少談這些空而又理論的話題，還是盡量從自己認(rèn)識到的觀念意識問題來做一個解釋說明：

  1、企業(yè)高層決策者的觀念認(rèn)識：

  對于將來實施ERP系統(tǒng)的CIO們必須要清醒的認(rèn)識到一個問題，那就是對ERP系統(tǒng)成敗起著決定性影響的高層決策者的觀念意識，這個問題是最重要而又最不重要的，說它重要的是因為它的判斷決策將對企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功實施起著判生死的地位，比如其企業(yè)高層決策者需要在CIO（當(dāng)然是真正的CIO）或者專業(yè)咨詢公司的幫助下詳細(xì)分析目前企業(yè)所處的狀況、行業(yè)特性、企業(yè)管理精細(xì)化程度（這個規(guī)范了ERP系統(tǒng)很好解決）、實施ERP系統(tǒng)要解決的重點核心關(guān)注、以及ERP能解決什么、不能解決什么和實施ERP系統(tǒng)需要的長期、系統(tǒng)的政策支持、資金支持、人力資源支持等。

  說它不重要是因為上述問題一旦決定之后其實不需要高層做什么具體的工作，只需要定期的匯報與指導(dǎo)，并在此過程中進(jìn)行科學(xué)的微調(diào)計劃和控制項目即可，以后都CIO或執(zhí)行層的事情了

  2、關(guān)系到ERP系統(tǒng)成敗的中層管理人員的觀念認(rèn)識

  各種專業(yè)媒體、各專業(yè)的信息化理論家們一直都說ERP系統(tǒng)是一把手工程，管家婆認(rèn)為這個一把手應(yīng)該理解為各部門的一把手工程更合適一些，而不僅僅是作為企業(yè)決策者的一把手。

  筆者曾經(jīng)見到這很多這樣的案例，公司決策層很支持，但企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)因為某些利益或部門本位主義思想的考慮而反對、或者表面支持背后反對而失敗的案例，而且這情況占絕大部分，而最后責(zé)任往往由CIO們來承擔(dān)。

  不可否認(rèn)的是，ERP系統(tǒng)的實施必定會使某些以前在公司很有實權(quán)的中層管理人員權(quán)力被扁平化甚至部份被 ERP系統(tǒng)取帶而產(chǎn)生疑濾，從人性的角度考慮此種行為完全可以理解，如何學(xué)會換位思考并站在他們的角度上用他們能夠聽明白的語言紐轉(zhuǎn)這部份人的意識是ERP系統(tǒng)成功的關(guān)鍵。

  要告訴他們ERP只是工具，能駛駕這種現(xiàn)代化管理工具的職業(yè)經(jīng)理人在面對現(xiàn)代企業(yè)管理競爭的時候也會更有理性，更能提高其未來在人力資源競爭的需要，要讓他們從自身、公司、長遠(yuǎn)的角度來考慮問題。

  因為ERP系統(tǒng)基本上是企業(yè)內(nèi)部完整的供應(yīng)鏈體系，某一個職能部門的數(shù)據(jù)的延遲、缺失、錯誤都可能導(dǎo)致整個系統(tǒng)數(shù)據(jù)鏈不準(zhǔn)確，不能精確反映企業(yè)經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)就是無用功。

  3、具體操作人員的觀念認(rèn)識：

  對于各部門、各崗位的系統(tǒng)操作人員，只需要制定出嚴(yán)格的獎、罰制度，使其單據(jù)必須做到日清日結(jié)、即時進(jìn)入系統(tǒng)即可，此崗位更類似于機(jī)器人，必須按照管理制度準(zhǔn)確無誤的、即時的把單據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)，即使是錯誤的單據(jù)也要進(jìn)入系統(tǒng)，這樣才能夠為日后的分析提供數(shù)據(jù)資源。當(dāng)然也可以鼓勵他們發(fā)揮更多的主觀能動性、積極反映合理化建議以利系統(tǒng)的日后改進(jìn)，比如更人性的操作環(huán)境等等。

  三、選型主導(dǎo)權(quán)易位導(dǎo)致項目失敗

  在分析了以上兩點后，管家婆也發(fā)現(xiàn)公司ERP選型主導(dǎo)權(quán)的易位也極易為日后項目的失敗造成隱患，首先必須得明白，ERP系統(tǒng)的選型是非常重要的、艱難的工作，因為這代表著一旦確定了一款ERP系統(tǒng)后，日后所有的工作都必須在此基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)劃、實施和調(diào)整。

  那么到底是誰主導(dǎo)ERP系統(tǒng)的選型更科學(xué)和更合理呢？

  從理論的角度考慮應(yīng)該是CIO來進(jìn)行主導(dǎo)，但問題是CIO們在企業(yè)管理中的位置層階太低、沒有足夠的話語權(quán)，使之這一理論正確的事情也變得復(fù)雜多變了。

  四、實施主導(dǎo)權(quán)不明確導(dǎo)致項目失敗

  在以上幾項條件都做好的前提下，即為公司ERP系統(tǒng)的實施輔好了路，但在實施的過程中也也可能會出現(xiàn)項目的反復(fù)，為什么呢？

  這就是所謂的項目實施主導(dǎo)權(quán)問題，管家婆認(rèn)為在選擇好實施顧問的前提下還是以實施顧問為主導(dǎo)比較好，注意前提條件，必須是好的實施顧問。那什么樣的顧問才算是好的實施顧問呢？企業(yè)又如何才能夠選擇到好的實施顧問呢？

  實施顧問的經(jīng)驗豐富是最主要的，不要看什么學(xué)歷，什么MBA啦一類的，對實施來說經(jīng)驗（同行業(yè)、同類型的實施經(jīng)驗）是比較重要的，可以使企業(yè)方少走很多的彎路。但經(jīng)驗并不是唯一，因為企業(yè)每次都可能會發(fā)生一些新的問題，那么在實施過程中發(fā)生新的問題后企業(yè)實施方的項目組人員，特別是熟悉業(yè)務(wù)的人員與實施顧問進(jìn)行深切而嚴(yán)肅的討論并確定最佳解決方案就是非常必要的了。

  一個好的實施顧問的作用是非常巨大的，可以讓企業(yè)方少走很多的彎路，也可以借鑒更多的同行業(yè)更先進(jìn)的管理方法，畢竟商業(yè)組織在互相競爭的過程中也在不斷的補(bǔ)充、完善自己。

  五、團(tuán)隊不穩(wěn)定導(dǎo)致項目失敗

  ERP其實就那么大點事，一是組織、二是數(shù)據(jù)，三是軟件。想想就知道ERP又不是什么技術(shù)難題，實質(zhì)就是一個資料庫系統(tǒng)，只不過中國人向來不會“協(xié)同”，而且又比較喜歡內(nèi)斗，文明點就是所謂的“辦公室政治“，這個失敗因素可不要小看了，占了ERP失敗的不少一部份。

  其中團(tuán)隊的穩(wěn)定主要包括兩個方面，一是實施顧問一旦確立不可輕易更換，二是企業(yè)方的核心項目組人員的基本穩(wěn)定。

  六、 人力資源配置錯誤

  很多中小企業(yè)信息部門的員工來自于技術(shù)部門、財務(wù)部、行政部等，也是很正常的一件事情;因為很少企業(yè)知道大學(xué)有一個專業(yè)叫“信息化管理”。

  從“信息化管理”專業(yè)就可以知道，信息化管理專業(yè)除了需要懂IT技術(shù)外，要懂企業(yè)管理、還要懂財務(wù)等。

  那么，信息化管理在企業(yè)中發(fā)揮什么作用呢？信息化要在企業(yè)發(fā)揮作用，首先要把企業(yè)管理用IT工具去應(yīng)用;業(yè)務(wù)部門懂業(yè)務(wù)，應(yīng)用廠家(ERP廠商)懂技術(shù)，信息化管理人員需要把兩者結(jié)合起來，找到一條在自己企業(yè)更好融合的辦法。真正去解決企業(yè)實際經(jīng)營管理過程中的問題。

  很多企業(yè)不太重示，信息化人才的建設(shè)。只是一味的去找ERP項目負(fù)責(zé)人的問題，找軟件提供商的問題，找自己企業(yè)管理的問題。

  信息化人才一定是一個“多能工”，他必須要懂管理、懂技術(shù)、能溝通、能協(xié)調(diào)、會財務(wù)、懂生產(chǎn)等。一個信息化人才缺什么，缺的那塊的部門的信息化一定做得不太好。

  七、勞資雙方的糾結(jié)

  1、非專業(yè)人士ERP搞不定，無法和經(jīng)營管理者溝通;但待遇要求越來越高。資方認(rèn)為達(dá)不到加薪的要求，流動性過強(qiáng)。

  2、外招ERP專員只能簡單維護(hù)ERP軟件出現(xiàn)的問題;也不能和經(jīng)營管理者有效溝通。

  3、成立“信息部”工程浩大，養(yǎng)3-4個人一年就需要幾十萬，工作不飽合;職業(yè)成長規(guī)劃基本沒有，幾年下來沒什么成長，要不人走，要不磨洋工。技能不足，可能對一個方面不錯，其他方面不怎么樣!企業(yè)不可能為了解決信息化養(yǎng)一個軍隊。

  4、有5年以上信息化工作經(jīng)驗的人才，特別是在中大企業(yè)(中小企業(yè)一般也沒有相關(guān)部門)里工作5年以上的人才，大部份也是從網(wǎng)管轉(zhuǎn)型來的，有一些成長起來了，要求也更高了;更多的還是偏技術(shù)，沒有成長起來，達(dá)不到企業(yè)的要求。

  很多CIO抱怨企業(yè)不重示信息化，更不重示信息化人才;但為什么很多企業(yè)CIO被革命了呢？據(jù)管家婆調(diào)查，企業(yè)經(jīng)營者其實對信息化的需求相當(dāng)?shù)膹?qiáng)烈，現(xiàn)在的人員達(dá)不到要求。

  起初，經(jīng)營者相信CIO能夠達(dá)到預(yù)期效果，能夠容忍過程中出現(xiàn)一些問題。不斷不斷的問題解決不了，投資在不斷的增加，一個項目不知道什么時候能結(jié)案。

  在以上七條都做到的情況下，項目失敗的風(fēng)險也可以控制到了最小化，當(dāng)然可能還有一些不易預(yù)測的、突發(fā)性的事情的處理，但管家婆想那些也是較易解決的。

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